Телеграмма из Лондона: что важного увидели в редакции Daily Telegraph участники медиа-тура

Во время последней поездки в Лондон, организованной «АНРИ Медиа» для региональных СМИ, журналисты и редакторы посетили редакцию газеты «Дейли телеграф». The Daily Telegraph (или просто The Telegraph) – ежедневная качественная британская газета, основанная в 1855 году, одна из наиболее популярных и многотиражных газет в Великобритании наряду с «Таймс», «Гардиан» и «Индепендент». Представители издания рассказали об особенностях рекламной стратегии «Дейли телеграф» и «революции контента», через которую пришлось пройти коллективу, чтобы быть успешными на медиарынке.

«Нам нужно видеть друг друга»
«Пожалуйста, стойте здесь, не смотрите наверх, потому что это будет отвлекать их от работы», – экскурсовод просит российскую делегацию не мешать работе журналистов отдела специальных тем. Вообще в смысле организации редакционной жизни и пространства в «Телеграфе» все довольно традиционно. На вопрос российских коллег, почему журналисты трудятся над контентом, находясь в ньюсрумах редакции, когда можно делать это дома или в кафе, или где-то еще, представитель редакции ответил: «Нам нужно видеть друг друга, коммуницировать друг с другом, чтобы делать хорошие истории. А если журналисты будут писать дома, то все они будут двигаться в разных направлениях, не согласуясь с тем, каким хочет видеть информационный продукт редакция. Контент – очень быстро меняющаяся структура».

В редакции «Дэйли Телеграф» есть Комната впечатлений – виртуальная обзорная площадка того, что в конкретный момент времени происходит в ее стенах и на ее площадках в интернете. Таким образом ежеминутно отслеживает свое место на медиаландшафте страны и может оперативно реагировать на рейтинги, перераспределять информационные продукты между платформами, перенося популярную новость из одной рубрики в другую. На экранах видно Комнаты впечатлений видно, откуда приходит траффик – из Google, фэйсбука или твиттера (лидируют Google и фэйсбук). 80% ежедневного траффика оседает на мобильных телефонах. «Так мы находимся у самого сердца нашего читателя, ближе некуда», – говорит менеджер редакции и добавляет, что редакция старается «делать истории более красочными». Для этого «Телеграф» информационные продукты в интернете сопровождает видео- и анимационными сюжетами – на языке редакции это значит «рассказывать живые истории». Широко редакция использует возможности инфографики. Сюжет о наводнении специалисты сайта соединили с возможностями карт Google и видео на Темзу, сделанного с вертолета, – получилась объемная динамичная картинка.

Доверие к изданию – это капитал

В «Дейли телеграф» действует дифференцированная подписка на газету, точнее на разные версии газеты. Финальное издание получают 68% читателей, а 32% получают более ранние версии – первую (маркируется на газетном номере тремя звездами) и второе издание (маркируется двумя звездами). Маркировка, указывающая на «свежесть информации», может содержаться и внутри газеты, на отдельных полосах: по ходу обновления информации на полосе «Спорт», например, типография сразу, в процессе печати, меняет качество полосы, оставляя на ней соответствующий маркер – три звезды меняет на две и т.д. В течение дня полоса в печатном варианте издания может быть обновлена до трех раз.
Контент для редакции – это и продукт для прямой продажи по всему миру, дающий хорошую и стабильную прибыль. Например, газета «Стандарт» в Гонконге ежедневно публикует сканворды «Дейли телеграф». Хорошо покупают материалы издания авиакомпаний.
Впрочем, продает «Дейли телеграф» не только контент, но и свой бренд. Поскольку издание позиционирует себя как честное и добросовестное, своим брендом оно дает гарантию разным повседневным продуктам – обуви, например. В магазине «Телеграф шоп» целый отдел занимается поставкой электронных товаров онлайн. В редакции говорят, что это не магазин, а продажи товаров другого производителя под брендом «Телеграф»: «Мы выбираем продукт, в качестве которого уверены, и даем ему «сверху» гарантию своим именем. Взамен редакция получает процент с продаж. С продажи туров – около 10-12%, с продажи обуви – 25% процентов».
Предполагается, что вслед за брендом «Дейли телеграф» к продавцу идет доверие покупателей. Доверие – это капитал, говорят менеджеры издания. На этой концепции построена издательская деятельность по выпуску тематических книг о театре, балете, путешествиях, кулинарии.

«Мы создаем коммерческие продукты, используя контент, который делают наши журналисты»

Тоби Мур, международный директор по продажам «Дэйли Телеграф»:

– «Дейли телеграф» одна из крупнейших медиаструктур в Великобритании, у нас есть газеты, журналы, онлайн-издание, мобильные приложения. С точки зрения продажного тиража мы самая крупная качественная газета страны и превосходим по этому параметру главного конкурента в нише качественной прессы – газету «Таймс». Сеть подписчиков «Телеграф» тоже крупнейшая на рынке – 330 тысяч человек. Ежегодная прибыль редакции составляет около 50 млн. фунтов. Репутацию на рынке мы завоевали с помощью доверия, креативности, успешности. 

В свое время «Телеграф» стала первой газетой, у которой появился веб-сайт. Но еще десять лет назад мы были совсем другим, традиционным бизнесом. Сегодня наша экономическая стратегия заключается в том, чтобы быть наиболее уважаемой и успешной группой продажи рекламы на всех платформах. В качестве одного из своих директоров «Телеграф» нанял бывшего медиаменеджера американской некоммерческой общественной службы телевизионного вещания PBS. Он выполняет роль дирижера в нашем оркестре – решает, какой контент на какую платформу пойдет.

Стратегия развития издания связана с созданием инновационных медиапродуктов. В этом году мы, например, внедрили на рынок три новых веб-сайта, которые называются «Женщина», «Мужчина» и «Роскошь». Все они сразу стали прибыльными, особенно «Роскошь», в журнальной и онлайн-версии. Запустили новый формат мобильного приложения с движущейся рекламой. Существует мнение, что реклама на мобильных телефонах неэффективна, мы показываем, что это миф и максимально повышаем эффективность рекламы на мобильных устройствах. На газетных полосах реклама тоже подается необычно в виде каких-то креативных врезок. Если у рекламодателя нет креативного агентства, мы сами разрабатываем для него креативную рекламу: вот, например, рекламный модуль для фильма «Ной».

В этом году мы купили компанию, которая занимается организацией мероприятий, и назвали ее « Телеграф Ивент». Сноуборд-шоу, горнолыжное шоу, шоу о путешествиях, мотобайк-шоу – те события, которые уже организовала «Телеграф Ивент». Понятно, что все это дополнительная прибыль для редакции: мы продаем места тем, кто участвует в выставках, и продаем билеты тем, кто ходит на эти выставки. Мы больше зарабатываем.
 
Мы создаем новые продукты и вне бренда «Телеграф», используя контент, который делают наши потрясающие журналисты. В социальных сетях, например, мы сделали линейку, посвященную чемпионату мира по футболу – и тем самым привлекли в качестве читателей 1,2 млн. мужчин, которые в обычные дни не читали «Дэйли Телеграф». При этом свой бренд мы намеренно не светили, поскольку у него, как и у человека, есть свой устоявшийся характер и устоявшаяся репутация консервативного издания. Возможно, в 25-летнйи мужчина не считает, что «Телеграф» пишет для него. Но когда он не видит, что это «Телеграф» и идет по ссылке за понравившимся ему заголовком, темой, то потом начинает иначе воспринимать наш контент и в целом меняет свое отношение к изданию. 

Наша коммерческая философия достаточно ясная и простая: мы ориентируемся на прямых рекламодателей, работам с агентствами и владельцами медиа, стараемся выстраивать партнерские отношения со своей целевой аудиторией. Причем наша главная целевая группа – это именно рекламодатели, а не читатели. Мы даже добились права публиковать рекламные модули, разумеется, очень качественные, на второй и третьей полосах газеты. Никто или почти никто в Великобритании этого не делает, потому что первые полосы – это такая священная корова для журналистов, куда рекламу ставить нельзя. А мы ставим, и это приносит редакции хорошую прибыль.

Рекламодатель находится в центр всего, что делаем, – вот в чем суть коммерческой концепции «Дэйли Телеграф». У нас даже есть эксперты, которые исследуют различные категории рекламодателей. И мы начали создавать Big Date – базу данных о читателях, аудитории, проводить исследования их поведения. Сейчас мы думаем, как эти данные группировать и как можно зарабатывать, продавая их рекламодателям.

«Чрезвычайно трудно изменить психологию печатного журналиста»

Марк Скиборс, журналист «Дэйли Телеграф»:

– В последние десять лет мир медиа прошел через сложные и даже драматические трансформации. Мне пришлось вести журналистский коллектив редакции через эти перемены. Расскажу коротко, что сейчас происходит в «Дэйли Телеграф» с редакционной точки зрения. Самое важное и самое трудное – это изменение корпоративной культуры. Исторически «Телеграф» всегда была крупнейшей качественной газетой Великобритании. В последние годы мы наблюдаем колоссальный рост всевозможных видов онлайн-изданий. Тем не менее, вплоть до последнего времени мы считали своим основным продуктом газету – ее печатную версию. В результате в сознании наших журналистов развился некий творческий шаблон, который подразумевал, что газета – финальный продукт, а все остальное, то есть онлайн-издание, существует как бы дополнительно к печатной версии газеты. И вот уже два года мы пытаемся этот шаблон изменить и выравнять в сознании журналистов цифровую и газетную журналистику. Не только наш опыт, но и опыт других редакций показывает, что сделать это чрезвычайно трудно – изменить психологию печатного журналиста, у которого дедлайн утром, на психологию онлайн-журналиста, у которого дедлайн наступает каждую секунду. Кто-то не смог перестроиться и покинул редакцию «Телеграф», а кто-то, напротив, увидел преимущества в работе над интернет-изданием, у которого аудитория значительно. Сегодня наши журналисты работают гибко, создавая контент для печатного издания и интернет-издания.

Менять пришлось не только психологию журналистов, но и внутриредакционные технологии работы с контентом, информационную инфраструктуру редакции. Вот что получилось. Как я уже сказал, в голове у журналиста, создающего материал, больше нет маяка в виде печатного издания, журналист просто пишет новость – создает нейтральный по стилю контент, который может пойти на любую из трех платформ (газета, журнал, интернет-сайт). Такой подход произвел в головах журналистов освобождающий, они больше не думают о том, на какую полосу пишут, а просто оставляют готовый текст на редакционном контентном сервере. А дальше редакторы отдела производства информации выбирают из хранилища нужный текст и переделывают его в соответствии с потребностями одного из трех формата. При этом авторство журналиста сохраняется. Несмотря на то, что звучит это довольно просто, на самом деле нам пришлось немало потрудиться, чтобы эта система заработала без сбоев. В отличие от журналистов, работающих в одном отделе производства информации, технический персонал, напротив, был разделен: те, кто работает над принтом, и теперь работать только над принтом, печатной версией «Телеграф», другие специализируются на виртуальных продуктах. 

Для того чтобы проиллюстрировать достоинства новой системы, приведу пример. Раньше когда мы освещали футбольный матч какой-нибудь, то ориентировались прежде всего на принт: матч же обычно поздно заканчивается, а типография ждет, поэтому сначала писали в печатную версию, отправляли в типографию, и только потом ставили ту же информацию на сайт. Теперь, поскольку журналисты отправляют тексты на один сервер, технические возможности позволяют брать из него информацию одновременно для сайта, мобильных приложений и газеты.
Реформа далась нам с большим трудом, но она была нужна, чтобы развиваться и быть лидерами рынка.

Материал был подготовлен для журнала "Журналист" во время медиа-тура в Лондон, который был организован "АНРИ-Медиа" в декабре 2014

Возврат к списку


Комментарии

 
Текст сообщения*
Защита от автоматических сообщений